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如果我們從問(wèn)題層、變革層、心智層用這三個(gè)層次來(lái)分析，很容易找到精益難以持續(xù)的原因。 精益從業(yè)人員，在問(wèn)題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很

班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，全球化程度逐漸加深，對(duì)班組

簡(jiǎn)言之，豐田的成功既不是源自對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化精益方法論的沿用，也無(wú)法在其內(nèi)部所執(zhí)行的六西格瑪?shù)母黜?xiàng)原則中找到。豐田成功的根源在于它的領(lǐng)導(dǎo)者。具體說(shuō)來(lái)，我們可以在豐田領(lǐng)導(dǎo)者

首先需要組建學(xué)習(xí)小組，包含：小組選擇、小組建設(shè)、小組培訓(xùn)、小組啟動(dòng)、進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤；其次需要進(jìn)行內(nèi)部溝通，包含：明確的問(wèn)題定義、建立溝通渠道 （向上和向下）、與

精益領(lǐng)導(dǎo)力課程中要求注重三圈的聯(lián)動(dòng)，即：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為。作為一個(gè)優(yōu)秀的精益領(lǐng)導(dǎo)者，需要對(duì)以上三個(gè)維度進(jìn)行深入剖析與診斷，掌握實(shí)施精益轉(zhuǎn)型前的現(xiàn)狀。

回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)。在微觀轉(zhuǎn)型過(guò)程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施，對(duì)剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng)。確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性，通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)

什么是精益服務(wù)？ 精益服務(wù)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使服務(wù)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使服務(wù)過(guò)程中的一切無(wú)用、多余的東西被

實(shí)現(xiàn)精益服務(wù)的原則： （1）從顧客的角度而不是從某個(gè)公司、部門(mén)或機(jī)構(gòu)的角度決定價(jià)值； 從顧客的角度決定價(jià)值，意味著企業(yè)的一切過(guò)程都要考慮到顧客的需求，一切從顧客的角度

第一個(gè)重點(diǎn)是，許多人長(zhǎng)期以來(lái)就已經(jīng)在組裝線工作。無(wú)論是第一線組裝或加工的作業(yè)員，或是工業(yè)工程師找尋提高生產(chǎn)效率，讓制品具備高品質(zhì)，以及作業(yè)更人性化的方法。在亨利福

1945-1980的35年間，大野耐一先生根據(jù)公司方針，「由下而上」地完成了豐田生產(chǎn)方式在豐田與供貨商的建置。迄今過(guò)了40年，豐田仍努力于建置以TPS為經(jīng)營(yíng)主軸的「TPS企業(yè)」。 再看豐田

1、1945-1970 為了解決公司內(nèi)部的生產(chǎn)系統(tǒng)問(wèn)題，大野耐一先生以部門(mén)主管的立場(chǎng)，在其部門(mén)內(nèi)新編成班長(zhǎng)、技術(shù)員室等推進(jìn)改善組織，試行改善生產(chǎn)方式，隨著權(quán)限范圍的擴(kuò)大，發(fā)展出

精益的五項(xiàng)基本原則告訴我們，如果我們始終以客戶價(jià)值為牽引，持續(xù)拉動(dòng)并不斷消除價(jià)值流過(guò)程中的浪費(fèi)，就能取得改善和進(jìn)步，逐步向盡善盡美的狀態(tài)趨近。精益的核心，是希望用