一、自主保全—“我的區(qū)域，我的設(shè)備，我自己維護(hù)”，維持生產(chǎn)與設(shè)備最佳的理想狀態(tài)

　　保全活動(dòng)是以設(shè)備操作者為活動(dòng)主體，以基層班組為單位，成立“TPM”活動(dòng)小組，在活動(dòng)中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮小組成員的積極性和智慧，圍繞小組設(shè)備和生產(chǎn)開(kāi)展“我的區(qū)域、我的設(shè)備，由我自己來(lái)維護(hù)”活動(dòng)。自主保全按階段逐步展開(kāi)，每個(gè)階段結(jié)束后，都必須嚴(yán)格按照各階段診斷標(biāo)準(zhǔn)和診斷程序進(jìn)行三級(jí)診斷驗(yàn)收，只有通過(guò)三級(jí)診斷才有資格進(jìn)入下一階段的活動(dòng)。為此，博革咨詢公司專門(mén)制定了《“TPM”自主保全小組活動(dòng)管理細(xì)則》，規(guī)范了小組注冊(cè)、活動(dòng)流程、三級(jí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)措施，確保自主保全活動(dòng)持續(xù)有效地開(kāi)展。

　　“三位一體”職責(zé)分工與活動(dòng)目的表

　　自主保全活動(dòng)的推進(jìn)模式與5S推行的模式基本相同，先試點(diǎn)后推廣。公司在每個(gè)車間選定具有代表性的設(shè)備作為示范機(jī)臺(tái)，成立自主保全示范小組，車間領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，車間所有管理干部和技術(shù)人員全部參與，每周五集體活動(dòng)1次，其目的是通過(guò)干部動(dòng)手親自擦拭設(shè)備，去發(fā)現(xiàn)設(shè)備不合理，親自動(dòng)手去改善，學(xué)習(xí)自主保全活動(dòng)方法，體驗(yàn)自主保全活動(dòng)過(guò)程與成果。很多企業(yè)自主保全活動(dòng)沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，其中一個(gè)重要原因是中高層領(lǐng)導(dǎo)不理解、不了解活動(dòng)方法，沒(méi)有切身感受到活動(dòng)帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的好處。

　　由于鑄造和機(jī)加工現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)條件較差，公司將自主保全的重點(diǎn)放在自主保全的前三個(gè)階段，第一階段：設(shè)備的初期清掃。通過(guò)清掃發(fā)現(xiàn)設(shè)備的不合理點(diǎn)，消滅微小缺陷，復(fù)原和改善設(shè)備。通過(guò)對(duì)設(shè)備結(jié)構(gòu)原理和維護(hù)要點(diǎn)的學(xué)習(xí)，熟悉自己的設(shè)備；熟悉小組活動(dòng)方法，活動(dòng)小組活動(dòng)看板和OPL。第二階段：“三源”改善，即消滅設(shè)備困難源、污染源和危險(xiǎn)源，運(yùn)用KYT（危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練）和5-Why分析，消除安全隱患和污染源，提高設(shè)備清掃效率。第三階段：設(shè)備的清掃、點(diǎn)檢、加油標(biāo)準(zhǔn)化，即自主保全小組自己動(dòng)手制作設(shè)備清掃、點(diǎn)檢、加油標(biāo)準(zhǔn)，自覺(jué)遵守標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、專業(yè)保全—構(gòu)建預(yù)防性保全體系，事前預(yù)防，快速維修

　　排氣岐管生產(chǎn)設(shè)備的特點(diǎn)是自動(dòng)化程度高，耗能大，污染大，設(shè)備有效運(yùn)行時(shí)間的長(zhǎng)短，設(shè)備的性能如何將直接影響到生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量情況，所以在開(kāi)展自主保全活動(dòng)的同時(shí)，高度重視專業(yè)保全，徹底改變以前的“救火式”管理，建立以設(shè)備的生命周期為對(duì)象預(yù)防管理模式，降低設(shè)備生命周期的總成本，確保設(shè)備具備最強(qiáng)的體質(zhì)。

　　專業(yè)保全是一項(xiàng)專業(yè)性非常強(qiáng)又很復(fù)雜的一項(xiàng)管理工作，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間構(gòu)建一個(gè)預(yù)防性保全體系，在具體推進(jìn)時(shí)，我們是分階段進(jìn)行的，在推行專業(yè)保全的初期，設(shè)備故障率很高，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分故障是重復(fù)性和多發(fā)性故障，為什么會(huì)這樣？維修人員在修復(fù)故障時(shí)，很少進(jìn)行原因分析，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。比如，造型機(jī)機(jī)頭擺不出，不問(wèn)青紅皂白就換氣缸。為什么機(jī)頭擺不出，原因何在，根本原因是什么？經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察，我們采用5-Why分析法進(jìn)行了分析：1）為什么機(jī)頭擺不出？因?yàn)闅飧撞粍?dòng)作。2）為什么氣缸不動(dòng)作？因?yàn)榭刂崎y打不開(kāi)。3）為什么控制閥打不開(kāi)？因?yàn)槿肟跉鈮翰蛔恪?）為什么入口氣壓不足？因?yàn)槿肟趬嚎s空氣管破裂，導(dǎo)致漏氣。5）為什么入口壓縮空氣管破裂？因?yàn)闅夤芾匣ｏ@而易見(jiàn)，當(dāng)前解決對(duì)策是更換氣管就可以，不必要更換氣缸。以此實(shí)例為教訓(xùn)，設(shè)備管理人員要舉一反三，組織檢查所有壓縮空氣管，是否有破裂現(xiàn)象，如果有劣化或破裂隨即組織更換。公司根據(jù)故障的嚴(yán)重度將故障進(jìn)行ABC分類，并制定了故障處理與報(bào)告流程；BC類故障根據(jù)新版的《故障分析表》，每個(gè)故障必須經(jīng)過(guò)5-Why分析，制定防止對(duì)策；A類故障必須按照《重大停機(jī)故障分析報(bào)告》進(jìn)行故障處理。

　　在設(shè)備綜合效率（OEE）方面，我們根據(jù)不同的設(shè)備和生產(chǎn)線，定義設(shè)備損失，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析找出“短板”，形成革新課題，以課題的方式進(jìn)行改善，在消除設(shè)備八大損失方面發(fā)揮了很大的作用。通過(guò)維修人員和設(shè)備管理人員的努力，2010年全年平均設(shè)備故障率為0.45%；設(shè)備綜合效率OEE提高了4.03個(gè)百分點(diǎn)；自2008年到2010年產(chǎn)量由215萬(wàn)只增加到420萬(wàn)只。由于建立了自主保全體系，沒(méi)有因?yàn)樵O(shè)備問(wèn)題影響到交貨和產(chǎn)品質(zhì)量。

　　國(guó)內(nèi)很多企業(yè)推行“TPM”，往往一年半載就草草收兵，尋找另外的所謂“速效療法”，這是個(gè)很大的誤區(qū)。“TPM”的目的是改善和強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，“冰凍三尺非一日之寒”，如果我們把“TPM”比作一劑藥，其藥效很難在較短的時(shí)間顯現(xiàn)出驚人的療效。與其它管理模式相比，“TPM”更像一劑“中藥”，只要能堅(jiān)持，能吃“苦”，長(zhǎng)吃不懈，肯定能收到意想不到的療效。世界許多頂級(jí)企業(yè)都在推行“TPM”，幾十年如一日?qǐng)?jiān)持開(kāi)展。