為什么精益生產在很多企業推行不下去？是什么阻礙了精益生產的前進呢？通過對企業的訪談和發放調查問卷的方式對深圳的中小企業進行了調查。

　　涉及電子、服裝、眼鏡、皮革、磨具加工等行業，共計60多家企業。調查采訪對象主要為企業的中高層管理者。通過對訪談內容分析整理，得出阻礙中小企業精益生產實施的障礙主要體現在以下四個方面。

　?。ㄒ唬┲R層次限制，使得很多企業未曾聽說精益生產

　　精益生產在我國得到了一定程度的應用，但是并不普及。其重要原因是對于精益生產的研究主要集中在有關大學、科學院所和一些大型企業，理論和實踐相脫離的現象十分嚴重。

　　深圳中小企業，主要集中在勞動密集型的制造行業，勞動力知識層次比較低，管理者多為從熟練工人中提拔上來，企業主也很少受過高等教育。

　　筆者走訪的企業當中只有20家企業的管理者聽說過精益生產。精益生產培訓的普及性還不夠，沒有讓更多的企業認識到精益管的利益所在。

　　（二）對精益生產的認識上有誤區

　　通過調查，我們發現企業對精益生產的誤區主要體現在以下四個方面。

　　1、實施精益生產需要有較大的投資，因此，只適合在大企業中應用，并不適合中小企業。

　　2、精益生產只適合在特定行業應用，并不適合我們企業。

　　3、精益生產起源于日本，并不適合我們國情。

　　4、精益生產只是一項技術，只要花錢就可以學過來。

　?。ㄈ﹩T工對精益改革的抵觸情緒較強

　　精益生產的實施作為企業一項重大的變革，必然會面臨來自兩個方面的阻力。一方面是來自企業內部人的阻力，比如不好的個人習慣、個人的不安全感以及一些人的患得患失。

　　例如，5S活動是實施精益生產咨詢的前提與基礎，它要求工人在日常工作中不僅需要維持正常的生產運行，還要保持個人、設備和車間的清潔，并不斷提高個人素養。這些都會打破以往的個人習慣，使員工產生不安全感和抵觸情緒。

　　另一方面，來自組織方面的阻力。精益生產中的團隊工作方式，員工參與拉動式生產方式都是對企業原有職權體系、管理思想和管理方式的徹底改變。

　　（四）實踐中生搬硬套

　　精益生產是以日本豐田公司的管理模式為基礎逐漸發展完善起來的，其中某些技術與方法是根據豐田公司的特定環境所創立的，具有一定的社會經濟和文化背景。

　　調查中發現，許多中小企業在應用精益生產時，沒有深入了解精益生產的背景及其特定環境，而是生搬硬套或是孤立地應用其中的某一項技術，使精益生產的推廣應用只是流于形式，不僅不能起到預期的效果，反而產生了負效應。

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