企業(yè)對供應(yīng)鏈最直觀的感受應(yīng)該算交貨問題和成本問題了。
    
    交貨是計劃的問題？計劃往往容易歸結(jié)為系統(tǒng)能力問題？那么就升級系統(tǒng)。成本問題往往體現(xiàn)在采購上，那么就整頓采購，引入高級采購人才。生產(chǎn)不夠快速靈活，那就上自動化設(shè)備，推精益生產(chǎn)線.....
    
    這些舉措的確都有幫助，但往往事后發(fā)現(xiàn)成效仍然非常有限。為什么呢？交貨問題其實更主要的是產(chǎn)銷失衡和跨部門協(xié)作問題，管理問題往往大于系統(tǒng)問題；成本則不能簡單歸結(jié)為采購談判和直接成本，而更多其實是管理引起的隱性成本；如果脫離了計劃與供應(yīng)商的配合，精益產(chǎn)線的收效也是有限的；而自動化設(shè)備投入離開了供應(yīng)鏈整體規(guī)劃將變得盲目而低效。既然談供應(yīng)鏈變革，企業(yè)的視野就應(yīng)放的更加長遠(yuǎn)，變革不能只圖運動式的快速見效，而應(yīng)加以持之以恒。
    
    一些知名跨國企業(yè)諸如寶潔，沃爾瑪，戴爾，飛利浦及華為等在供應(yīng)鏈變革上經(jīng)歷了幾十年不間斷的建設(shè)和努力才逐漸展現(xiàn)出今天的成就。當(dāng)然在此并非否定一些短期改善項目，只是短期改善與機制變革是互相搭配，而不應(yīng)混為一談的。