運營績效改善計劃的名聲一向不好，因為它們常以失敗收場。雖然許多計劃會獲得一時的成效，但是這些初步的成效很少能維持下去，而能夠真正建立起持續(xù)改善文化的企業(yè)則更是少之又少。在大多數(shù)情況下，運營績效不是滑落回過去的水平，就是在一年之內(nèi)停滯不前。新的舉措很快就變成了歷史，與公司先前的種種努力一樣被束之高閣。

    

    這是什么原因？根據(jù)我們的經(jīng)驗，原因通常不是處理技術(shù)問題的努力不夠或?qū)I(yè)不足，而更有可能是管理層未意識到技術(shù)改善是多么容易受到破壞的。有些變革固然不可逆，例如流程自動化或?qū)嶓w布局規(guī)劃設計，但這些畢竟只占少數(shù)。而且就算能夠?qū)崿F(xiàn)持久的技術(shù)改善，保持初期取得的成效，也很少能有堅固的基礎來促進持續(xù)改善。

    

    一家國防工業(yè)制造商在其機械加工廠啟動了試點改善項目，該廠是為后段組裝生產(chǎn)大型復雜零配件。高層管理者認為該廠產(chǎn)能不足，成了制造流程的瓶頸。因此試點的主要目標就是提升部分機械設備的利用率（整體設備效能，OEE),而其中每一臺機械都有數(shù)百萬歐元的資本價值。主管機械加工廠的管理者認為，提高整體設備效能可以釋放出巨大的加工能力、足以滿足企業(yè)未來的成長，而不必做出重大的資本投資。項目小組找出了消除問題的方法，并提出了技術(shù)改進的想法，比如轉(zhuǎn)移原物料庫存和改善裝載程序，以消除不必要的機械與起重作業(yè)。這些想法實行之后，整體設備效能很快上升了50%還多。

    

    然而就在短短幾周之內(nèi)，改善成果就開始滑坡，6個月之后，整體設備效能只比一開始高出20%。由于技術(shù)改進在初期確有明顯成效，所以間題顯然不在于此，而在于這位管理者無法維持先前所取得的成效。

    

    進一步檢查發(fā)現(xiàn)，他的責任范圍過廣：他手下有160名員工，但卻沒有值班主管，只有一組24小時分四班輪班的作業(yè)組長，而這些組長缺乏必要的管理技能。在這樣的扁平組織結(jié)構(gòu)下，他覺得自己是在單槍匹馬維持先前所取得的成效。如果生產(chǎn)流程很穩(wěn)定，而且作業(yè)員是在不斷重復無需技能的工作，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)可能還行。但如果流程較不穩(wěn)定且復雜，作業(yè)員需要具備很高的技能，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)注定行不通。于是公司決定增加一個新的組織層級，一共包含四名值班經(jīng)理，每個人帶領(lǐng)四五個組長，以重新取得并維持試點期間所取得的改善成效。

    

    每一家實施精益計劃的企業(yè)，都必須考慮其正式的管理流程、組織結(jié)構(gòu)與能力建設等能否強化新的精益運營系統(tǒng)。如果管理架構(gòu)不能妥當配合，那么整個運營就很難達到績效目標。

    

    舉例來說，假如一家公司引入新的看板系統(tǒng)，來組織流程中的庫存或零配件存貨。如果執(zhí)行得當，看板系統(tǒng)能減少庫存中斷，使流動更平順，簡化生產(chǎn)規(guī)劃，并能促成適時交貨。但要使作業(yè)員與生產(chǎn)規(guī)劃員正確運用看板系統(tǒng)，生產(chǎn)線還需引進其他流程與結(jié)構(gòu)。比如規(guī)劃與排程必須修正，以免傳達給上游流程的生產(chǎn)指令出現(xiàn)沖突。而為了激勵作業(yè)員根據(jù)看板系統(tǒng)做出反應，還要引進新的局部績效指標與及管理考核流程。這么一來就需要培訓，而且可能還需要改變員工技能矩陣（skill matrix)與記錄。