通常情況下我們說一個(gè)企業(yè)推行精益不成功，不外乎說沒有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的報(bào)告，碰到阻力推進(jìn)不下去；或者說取得一定的改善成果，但一段時(shí)間后反彈，成果沒有維持下來；又或者說改善成果雖然維持下來了但是固步自封，沒有持續(xù)去挑戰(zhàn)自我推進(jìn)后續(xù)的改善等等情況。

　　于是我們總是埋怨，為什么我們推行精益生產(chǎn)就是不成功呢？要怎么做才能達(dá)到預(yù)期效果呢？

　　無論是小批量、多品種、短周期的市場需求變化，還是原料價(jià)格、人力成本節(jié)節(jié)上漲的壓力，精益生產(chǎn)模式對于很多企業(yè)來說，具有極大的學(xué)習(xí)和探索價(jià)值。企業(yè)推行精益生產(chǎn)的目標(biāo)之一，就是通過減少生產(chǎn)、管理中的設(shè)備、人員、原料、庫存浪費(fèi)來降低成本，通過優(yōu)化工作流程來提高生產(chǎn)效率，做到高品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、敏捷交貨。

　　精益生產(chǎn)、精益管理是一種經(jīng)營管理理念，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業(yè)走向卓越的一個(gè)持續(xù)不斷的改良過程和行動(dòng)。但是在實(shí)踐中，不少企業(yè)對精益生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用存在偏差，認(rèn)為精益生產(chǎn)就是5S，或者僅僅是看板管理、TPM等工具的運(yùn)用，在這種思想認(rèn)知下，推行精益生產(chǎn)難免流于形式，其結(jié)果也往往事與愿違。

　　那么，企業(yè)怎樣才能成功推行精益生產(chǎn)呢？只有按下述五個(gè)方面來做，精益生產(chǎn)才能取得成功。

　　1、改善重在持續(xù)

　　精益生產(chǎn)的目標(biāo)是盡善盡美，持續(xù)改善，企業(yè)首先需要調(diào)整的就是開展精益生產(chǎn)、精益管理的態(tài)度。精益生產(chǎn)的優(yōu)化是整體系統(tǒng)的優(yōu)化，而非局部系統(tǒng)的優(yōu)化。國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)不應(yīng)該想著一勞永逸，而應(yīng)該把精益生產(chǎn)作為一種習(xí)慣滲透在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。要相信：事事都有改善的空間，人人都有改善的能力。

　　2、找準(zhǔn)切入點(diǎn)，全員參與改善

　　要提高產(chǎn)量，一種方法是讓工人變得更累，另一種方法是讓他輕松的同時(shí)提高生產(chǎn)率。傳統(tǒng)企業(yè)往往選擇前者，而精益生產(chǎn)主張后者。要成功推行精益生產(chǎn)，發(fā)動(dòng)一線員工自主改善的熱情是關(guān)鍵，讓員工思想從“要我干”變成“我要干”。

　　如何引導(dǎo)員工對現(xiàn)場改善、流程優(yōu)化這些“跟自己看似無關(guān)”的事情關(guān)注并投入熱情呢？答案就是找準(zhǔn)切入點(diǎn)；

　　某家具企業(yè)因粉塵大，工人勞動(dòng)環(huán)境惡劣，故以降低粉塵為切入點(diǎn)，試圖在降低勞動(dòng)強(qiáng)度的前提下提高生產(chǎn)效率。公司組織工人、設(shè)備技術(shù)人員以及專家在一起考察粉塵主要來自哪些環(huán)節(jié)，如何**粉塵。因?yàn)楝F(xiàn)場的整潔帶給員工的是舒適，因此工人提改善提案的熱情很高。通過一些小的設(shè)備改造，4個(gè)多月下來，車間的粉塵問題基本解決；工人的改善意識(shí)也大幅提高，有好幾百個(gè)提案都得到了實(shí)施。

　　通過流程和設(shè)備的改善，該公司將過去對生產(chǎn)沒有價(jià)值的流程剔除掉，比如對于工人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動(dòng)作和過程是沒有價(jià)值的，那就通過工具的擺放來簡化整個(gè)工作流程，這樣工人完成工作既快又不像原來那么累。勞動(dòng)強(qiáng)度下降了，生產(chǎn)效率卻提高了。

　　很多企業(yè)一上來就學(xué)豐田，做看板管理，結(jié)果失敗了，原因就是沒有基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來選擇切入點(diǎn)和改造重點(diǎn)，推行起來才能漸入佳境。

　　3、循序漸進(jìn)，逐層深入

　　精益生產(chǎn)和精益管理是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就。先由部門、車間或跨部門的負(fù)責(zé)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，確定改善課題。把問題拋出來，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，立項(xiàng)寫計(jì)劃，然后實(shí)施，檢查確認(rèn)效果如何，最后將有效的流程標(biāo)準(zhǔn)化。從改善提案做起，先改善一個(gè)工序、環(huán)節(jié)的問題，再進(jìn)入涉及多環(huán)節(jié)或者多部門的流程優(yōu)化。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)考核制度是保障

　　要想讓精益管理長久地實(shí)施下去，配套的激勵(lì)考核機(jī)制至關(guān)重要。通過對精益生產(chǎn)改善項(xiàng)目進(jìn)行評級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)，通過公示、組織發(fā)布會(huì)等形式，為優(yōu)秀員工提供一個(gè)展示自己成績的舞臺(tái)，營造重視改善的企業(yè)氛圍，提高員工改善的積極性。

　　國內(nèi)許多企業(yè)之所以學(xué)習(xí)豐田精益制造多年卻不得要領(lǐng)，原因就在于忽視了對豐田精益制造的本，即軟實(shí)力的研究、借鑒和學(xué)習(xí)，除了革新管理思維外，還要在企業(yè)內(nèi)部逐步培育改善文化提升企業(yè)經(jīng)營管理的“軟實(shí)力”。

　　5、管理者角色的轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)開展精益生產(chǎn)管理成功與否的首要前提是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。領(lǐng)導(dǎo)有沒有決心做精益生產(chǎn)非常關(guān)鍵，出現(xiàn)問題，不能輕易怪下面執(zhí)行不好，執(zhí)行不好還是上面有問題：在資源上是否做到及時(shí)響應(yīng)和支持；定目標(biāo)的時(shí)候是不是好高騖遠(yuǎn)等。

　　由于精益生產(chǎn)管理提倡的是全員參與的持續(xù)改善，所以對于企業(yè)中層以上的管理者來說，如何激發(fā)員工的改善熱情也成為工作的重要內(nèi)容，相應(yīng)地對于管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所改變。管理者要從醫(yī)生的角色扮演轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻叹毜穆氊?zé)就是看到問題點(diǎn)，啟發(fā)員工如何做的更好，讓他自己去實(shí)踐。

　　管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，無論我們從事的是什么行業(yè)，都要多學(xué)習(xí)，多吸取行業(yè)內(nèi)相關(guān)的知識(shí)。這樣才能讓我們有更好的發(fā)展。

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