博革咨詢經(jīng)過多年的“金牌班組長”實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)得出，一般制造型的企業(yè)班組長需要完成以下六大目標(biāo)：
P--效率（Productivity），效率是班組績效的量尺，也是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的基礎(chǔ)。
Q--質(zhì)量（Quality），質(zhì)量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭中，沒有質(zhì)量就沒有明天。
D--交期（Delivery），滿足客戶的需要，適時提供期所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻艟褪巧系邸?/div>
S--安全（Safety），工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障。
M--士氣（Morale），堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是企業(yè)寶貴的資源。
經(jīng)過提煉，博革咨詢總結(jié)出了班組目標(biāo)管理“五步法”，這些法則在《博革金牌班組長培養(yǎng)》的培訓(xùn)過和中得到了實(shí)踐檢驗(yàn)。
第一步：設(shè)定總目標(biāo)
先有目標(biāo)，才有工作。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者最重要的兩件事：①為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；②圍繞目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。
我們可以采用BSC的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。BSC同時關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標(biāo)更均衡、完整。
財(cái)務(wù)維度：在創(chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻(xiàn)？
內(nèi)部流程維度：我們夠快、夠好了嗎？我們適應(yīng)市場要求嗎？
客戶維度：客戶/內(nèi)部客戶如何看待我們的工作成果？
學(xué)習(xí)與發(fā)展維度：如何提升我們團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力？
在目標(biāo)的制定過程當(dāng)中，要注意以下事項(xiàng)：首先，目標(biāo)的制定要遵循SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。因?yàn)槟繕?biāo)管理的最大特點(diǎn)就是對各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可衡量性。其次，目標(biāo)制訂的挑戰(zhàn)性原則--“跳起來才能夠得著”。這個原則要求我們不要強(qiáng)迫部下做根本做不到的事情，因?yàn)檫@樣會使部下產(chǎn)生嚴(yán)重的失敗挫敗感。博革咨詢認(rèn)為，目標(biāo)管理的核心是讓員工自己管理自己，充分發(fā)掘員工的職業(yè)潛能。第三，要客觀分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。邊界條件我們又稱之為目標(biāo)達(dá)成的底線，它是我們達(dá)成目標(biāo)的基本前提，否則就是不顧條件地蠻干。
第二步：目標(biāo)分解
目標(biāo)分解結(jié)果：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。
由大到小：將大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。
由遠(yuǎn)及近：愿景→5-10年長期目標(biāo)→2-3年的中期目標(biāo)→6個月至1年的短期目標(biāo)→月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。在具體的目標(biāo)管理中，將大目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)時，會大大提升員工的成就感和工作積極性。階段性目標(biāo)必須明確，這樣才便于員工切實(shí)了解目標(biāo)內(nèi)容，繼而將階段性目標(biāo)落實(shí)到具體的工作中去。
進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：
上下一致：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)效率的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵就在于企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)是否一致。當(dāng)二者的方向一致時，員工與企業(yè)的效率才會同時提高；反之，企業(yè)目標(biāo)就會制約個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而個人目標(biāo)則會對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生破壞或阻礙作用。
資源保障：目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。
相互協(xié)調(diào)：各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
平等尊重：在目標(biāo)分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。
第三步：反復(fù)論證，把計(jì)劃做準(zhǔn)確
完善的目標(biāo)計(jì)劃是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的綱領(lǐng)性前提，只有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的計(jì)劃才能指導(dǎo)員工無偏差地精準(zhǔn)執(zhí)行。
一份完善的計(jì)劃安排總是需要提前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以踏實(shí)的工作精神反復(fù)地論證，在細(xì)微處考量更行之有效的方法。無法通過理論驗(yàn)證的計(jì)劃注定是空洞的口號。因此，在管理計(jì)劃上要先紙上談兵，只有通過理論上的不斷求證，才能完善最終計(jì)劃，減少因行動失誤而導(dǎo)致的人力和資源的損失，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如，目標(biāo)實(shí)施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。
第四步：明確任務(wù)安排，落實(shí)責(zé)任
無論是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，還是個人的計(jì)劃安排，最終要落實(shí)到具體的任務(wù)上，這就要求班組長在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與運(yùn)行執(zhí)行中明確任務(wù)安排，落實(shí)責(zé)任。
在具體工作中，班組長也應(yīng)該要求組員將各自的工作計(jì)劃具體到可實(shí)際量化的程度。例如，PMC部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃后，班組長不能魯莽地開始行動，需要針對目標(biāo)進(jìn)行周密的策劃，好的目標(biāo)管理將帶來事半功倍的效果。
“尺有所短，寸有所長。”在任務(wù)安排的過程中，要讓組員發(fā)揮自我優(yōu)勢最為關(guān)鍵。因此班組長在日常工作過程中要時刻觀察，深入了解并挖掘團(tuán)隊(duì)成員的“閃光點(diǎn)”，準(zhǔn)確地評估每一位成員的工作類型，合理統(tǒng)籌安排。合理安排工作后，需要時刻關(guān)注任務(wù)的完成進(jìn)度，應(yīng)第一時間掌握運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題。
第五步：目標(biāo)的考核
對照目標(biāo)進(jìn)行檢查與考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與班班、個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)達(dá)成與每個人的業(yè)績掛鉤，從而使員工高度關(guān)注工作成效、并強(qiáng)化工作的動機(jī)，令企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)入“自動自發(fā)”的良性軌道。也就是說，目標(biāo)管理的后續(xù)步驟就是績效考核，績效考核是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的有力工具。
班組目標(biāo)管理是博革咨詢
《金牌班組長》系列課程的一個模塊，班組長必須理解公司下達(dá)的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為已任，細(xì)致地向員工描述其需要完成的工作任務(wù)，將目標(biāo)傳遞給每一位班組成員，才能通過團(tuán)隊(duì)的配合實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。
入群方式：掃描左圖二維碼，添加小博微信好友，通過認(rèn)證后，加入精益生產(chǎn)VIP會員微信群。