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    長達數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進豐田生產(chǎn)方式，并沒有把此制度的理論記載下來，其員工和經(jīng)理人在工廠的實地工作中，不斷學習新方法與舊方法的修正改變，在這一個規(guī)模相對較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來的“最佳實務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供應(yīng)商的工廠中。但是，及至這些實務(wù)在豐田公司內(nèi)部達到成熟階段后，向供應(yīng)商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無止盡般，于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構(gòu)屋。

    

    “豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS house diagram)于是便成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標志之一，同時也是精益生產(chǎn)里眾所周知的。為何要以架構(gòu)屋來表示？因為架構(gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。如果一間房子的屋頂、梁柱與地基不穩(wěn)固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會使整個體制變得非常脆弱。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于達成質(zhì)量最優(yōu)、成本最低與最短前置期等目標——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準時生產(chǎn)(大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的關(guān)鍵在于永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住，即人性化的自動化）。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構(gòu)成，其中包括標準化、穩(wěn)固、可靠的流程，以及均衡化——意指推平生產(chǎn)流程中的數(shù)量與種類。均衡化則是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少，特定產(chǎn)品（材料或零部件）的產(chǎn)量過多，會導(dǎo)致其他材料或零部件的產(chǎn)量不足，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構(gòu)中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間能相互強化。準時生產(chǎn)代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的問題；單件流作業(yè)的理想是以顧客需求的速率或節(jié)拍時間（takt,此字為德語中節(jié)拍或韻律之意）,一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網(wǎng)）,代表諸如質(zhì)量瑕疵等問題必須立即顯現(xiàn)，這將會強化自動化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。

    

    架構(gòu)屋的基礎(chǔ)是穩(wěn)定，但極具諷刺意味的是，把存貨減至最少，并在一出現(xiàn)問題時就自動停止生產(chǎn)線，這些都會導(dǎo)致不穩(wěn)定性，造成員工的緊迫感。在批量生產(chǎn)方式中，當一部機器發(fā)生故障時，并不會造成緊迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產(chǎn)線繼續(xù)運作。但是，在精益生產(chǎn)制度下，當一位作業(yè)員停止設(shè)備的運轉(zhuǎn)以解決問題時，其他人很快也會隨之停止作業(yè)，造成危機，因此，生產(chǎn)線上的每個人都有共同解決問題以恢復(fù)機器設(shè)備運轉(zhuǎn)的急迫感。

    

    若相同的問題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴重情況的結(jié)論，也許是該投資于“全面生產(chǎn)維修”（total productive maintenance)的時候了——人人學習如何清理、監(jiān)測與維修設(shè)備。在這種生產(chǎn)制度下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷，因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發(fā)生問題，以找出問題的根本原因；而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。