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　二戰(zhàn)后初期的日本，無論從經(jīng)濟還是技術(shù)上，都遠遠落后于歐美發(fā)達國家。但憑借著強烈的發(fā)展意識和逐步完善的科學(xué)管理體系，使日本僅僅用了20余年，便已高品質(zhì)的工業(yè)體系一躍成為世界制造強國。同時，“日本制造”也逐步成為“高品質(zhì)”的美譽。在這個時代，豐田公司孕育出TPS精益生產(chǎn)系統(tǒng)，如今也是各跨國公司爭相學(xué)習(xí)的先進典范。

 
　　“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”這是大眾對TPS生產(chǎn)系統(tǒng)的理解。但作為豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生對TPS生產(chǎn)系統(tǒng)更為深刻的理解是“必要的產(chǎn)品，在必要的時間以最低的成本生產(chǎn)必要的數(shù)量”。由此可見，“成本最小化”作為當今企業(yè)一直努力的目標與方向。控制成本更多的依靠公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，縮短產(chǎn)品Leadtime、減少庫存，是為了讓企業(yè)降低成本、減輕負擔。因此企業(yè)運營與管理變得尤為重要，這是企業(yè)的命脈。

　　在產(chǎn)能過剩的今天，企業(yè)大多數(shù)管理層會認為產(chǎn)品量產(chǎn)更為經(jīng)濟，這是人們常識性的錯覺。然而，真相卻是通過增產(chǎn)后反而成本更高。假設(shè)以電子行業(yè)代工來說，一個工廠的生產(chǎn)能力大體上是固定的。一臺設(shè)備生產(chǎn)多少數(shù)量的產(chǎn)品最經(jīng)濟，也是固定的。以生產(chǎn)iphone為例，一臺鐳雕機每小時可以生產(chǎn)PCB電路板1K，若是讓它每小時生產(chǎn)PCB電路板1.2K，反而卻會增加成本。為了完成增加0.2K的產(chǎn)能，相應(yīng)的需要增加0.2K組裝線體的設(shè)備，但這些設(shè)備所產(chǎn)生的費用并不能在訂單降低之前回利覆蓋成本。所以，大部分電子組裝廠都存在這種常識性錯誤，為了爭取超出工廠產(chǎn)能的訂單，而付出更高的成本。這種“必要的產(chǎn)品，在必要的時間以最高的成本生產(chǎn)必要的數(shù)量”概念是違背TPS生產(chǎn)系統(tǒng)理念。

　　中國在目前現(xiàn)代化進程中，各大公司正在大力推進現(xiàn)代化，自動化設(shè)備的銷路非常之好，不過企業(yè)在購買的時候，是不是還應(yīng)該考慮成本因素呢？使用自動化設(shè)備可以減少人力工時，按人力工時來計算成本的話，確實可以降低很多。引進自動化設(shè)備，首要考慮因素是降低成本，其次是針對危險性工作以及CTQ工作，即使會在某種程度上犧牲成本，但可以獲得更高的良品率以及減少WIP的數(shù)量，還是應(yīng)該采用的。這種“成本最小化”的生產(chǎn)概念也是符合智能工廠的原則。

　　今天的中國，恰逢是全球經(jīng)濟發(fā)展的中心，“全球制造中心”是我國在WTO中定位的目標，科學(xué)管理體系的形成恰恰是企業(yè)蓬勃發(fā)展的催化劑，所以企業(yè)應(yīng)在咨詢機構(gòu)的幫助下形成獨有的TPS基因，在激烈的市場競爭中成為行業(yè)的領(lǐng)頭者。