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　　1、六西格瑪管理團隊被授予足夠的自主權(quán)和行動權(quán)

　　六西格瑪管理團隊必須有能力采取行動和嘗試新思想，但是也要明白并不是每一個建議都會成功。然而，企業(yè)尤其是高級管理層應(yīng)該允許六西格瑪管理團隊去執(zhí)行他們大多數(shù)的建議。建議可以是一次性執(zhí)行，也可以是在一段時期內(nèi)分階段執(zhí)行，或者在完全公開展示前先制定一個實驗計劃來對建議進行檢驗。

　　但是，無論是采用哪一種方法，應(yīng)該允許六西格瑪管理團隊在合理的資源限制條件下嘗試他們的建議。如果高級管理層否決團隊的建議而不進行解釋或作很少的解釋，那么以后要再獲取團隊的參與就會變得很困難。

　　2、六西格瑪管理團隊根據(jù)數(shù)據(jù)與事實做出決定

　　不論何時，只要有可能，六西格瑪管理團隊就應(yīng)該以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)來決議，而不是憑經(jīng)驗做事：一個很重要的數(shù)據(jù)是流程周期的計算。一個流程由一系列的行動組成，可能會有10-50個甚至更多的經(jīng)過周密考慮并得到認(rèn)可的行動。

　　每一個行動都以某種方式消耗一些時間和資源，至少，每個行動都得花費一些人力。所有行動的成本總和就是一個流程直接可變成本的總數(shù)。團隊?wèi)?yīng)該收集所有相關(guān)的數(shù)據(jù)，這樣才能用詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)來論證其決議和建議。

　　3、六西格瑪管理團隊要有充分的時間和資源來進行徹底的行動

　　六西格瑪管理團隊?wèi)?yīng)該有充分的時間來徹底地分析和調(diào)查所有的行動并探索替代行動。如果六西格瑪管理團隊行動倉促，決定可能是基于不充分的數(shù)據(jù)，獲利機會可能會被忽視。這就意味著要允許團隊會議以自己的方式進行。

　　4、認(rèn)可個人和六西格瑪管理團隊的貢獻并進行獎勵

　　六西格瑪管理團隊負(fù)責(zé)人或倡議人應(yīng)該認(rèn)同團隊中個人的貢獻。在大多數(shù)團隊中，有一些人的貢獻超過了其他人并且成為榜樣，應(yīng)該讓其所在單位的職能經(jīng)理知道他在團隊中的突出表現(xiàn)。

　　5、六西格瑪管理團隊使用與客戶相關(guān)的通用業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的其他業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

　　不同的六西格瑪管理管理團隊?wèi)?yīng)該使用一些通用標(biāo)準(zhǔn)：例如，故障率有許多不同的計算方法，如果每個六西格瑪管理團隊使用一種不同的方法，要比較結(jié)果將是一件很困難的事情。作為初始培訓(xùn)的一部分，應(yīng)該告訴團隊一些其他團隊使用的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)有利于方案實施結(jié)果的人檔。

　　6、六西格瑪管理團隊產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果與業(yè)績結(jié)果一致

　　成功的六西格瑪管理團隊必須能夠?qū)⑺麄兊慕ㄗh結(jié)果歸檔。這就要求對關(guān)鍵業(yè)績因素在實行六西格瑪管理管理前的表現(xiàn)與實行后的表現(xiàn)進行比較。因此，一開始就必須記錄當(dāng)前的業(yè)績水平并進行成本估算。由于許多企業(yè)沒有這方面的數(shù)據(jù)，團隊通常需要對工作進行抽樣研究并估算。

　　實施流程改進和提出建議之后，六西格瑪管理團隊必須對新的業(yè)績水平進行估計。流程修正后要進行新的成本估算，這些估算在最后的匯報中都要向管理層說明。在流程改進后，團隊還必須制定一個衡量實際業(yè)績提高的體系，然后將實際業(yè)績與估算的業(yè)績進行精確的比較。

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